Selon que l'on s'oriente vers une structure de type méta-entreprise ou méta-réseau, la différence entre modèles économiques contribue à l'attractivité auprès des actionnaires. Dans un contexte de concurrence internationale les ensembles très structurés, hautement performants dans un milieu stable, perdent en efficacité dans une " guerre " de mouvement. Avantage , la diminution des coûts fixes devient un objectif aussi important que de préserver une importante flexibilité opérationnelle. Par contre, la structure combinatoire de type méta-entreprise a l'inconvénient d'une visibilité économique moins évidente que celle, déjà bien implantée, de filières de métiers s'organisant en méta-réseau.

        Voici se que j'écrivais en janvier 2000/ " En Californie, Peapod, partenaire de la chaîne d'hypermarchés Safeway, est une chaîne de livraison à domicile. Elle n'arrive pas à décoller. Les produits sont plus chers car le distributeur doit prendre sa marge en sus de celle de la chaîne Safeway, avec qui elle a passé un accord de distribution à domicile. Ce modèle n'est pas suffisamment performant, les expériences de la distribution n'ont jamais marché. Au même moment, son concurrent Webvan fait un tabac au Nasdaq et devient une star d'Internet. Il livre gratuitement comme Peapod, mais Webvan devient une société de services intégrés à domicile et non une extension d'une fonction d'un hyper comme Peapod avec Safeway. La gamme de Webvan s'ouvre sur des produits comme le développement des photos, le nettoyage des vêtements, la restauration à domicile. La cuisine est préparée sur commande par un chef de cuisine français. Les produits sont achetés, groupés et dégroupés dans un entrepôt de Webvan entièrement automatisé qui aura nécessité un investissement d'un milliard de dollars. Peapod vaut quelques centaines de millions de dollars alors que Webvan vient d'être valorisé lors de son introduction en Bourse à 6,5 milliards de dollars. L'un est une extension de la commercialisation traditionnelle, l'autre est un véritable virtual business model innovant associant plusieurs entreprises orienté client. " Nous allons étudier les évolutions de ces deux entreprises durant l'année 2000 pour montrer les différences d'approches et de destinées de ces deux modèles qui ont l'avantages d'être encore instables et aux destins encore indécis.

Peapod
Comprenant à quel point les gens détestaient aller faire leurs achats dans les supermarchés, Andrew Parkinson, ancien cadre de la multinationale agro-alimentaire Kraft, a fondé Peapod, entreprise cotée au NASDAQ, afin de proposer à ses clients d'autres moyens de faire leurs courses. À partir de son micro-ordinateur, le client de Peapod peut non seulement passer ses commandes, mais aussi s'informer sur les prix, les bonnes affaires, la valeur nutritionnelle des aliments ou la qualité comparée de différents produits. Selon son vice-président responsable du service d'information,

John Furton, "Internet constitue un changement de paradigme fondamental pour notre activité. Comme les supermarchés traditionnels adoptent lentement les nouvelles technologies, la course pour obtenir des parts de marché va ressembler plutôt à un sprint qu'à un marathon. " Aujourd'hui, grâce à Internet et aux canaux de distribution offerts par le Réseau, le laitier de l'ancien temps est de nouveau économiquement rentable. Peapod a réalisé un bénéfice de 69 millions de $ en 1998. L'entreprise dessert aujourd'hui 8 zones métropolitaines et 100 000 ménages avec un service personnalisé.

Peapod est nettement leader de l'épicerie en ligne, un marché de 80 milliards de $ actuellement qui devrait représenter environ 20% des ventes alimentaires en 2003. Elle a environ 1400 employés dans tout le pays. Peapod doit continuellement étonner ses clients pour les conserver. L'entreprise ambitionne de s'étendre sur l'ensemble des États-Unis et de devenir le fournisseur alimentaire de référence pour les ménages. Un des éléments clés de sa réussite est l'adoption généralisée de l'économie sur Internet. adresse du site : www.peapod.com

_________________________________________________________

Précédente     Suivante   

I L'Observatoire I Veille Stratégique I L'Observatoire International I Forum I Mailing List I Contact I Plan du site I Accueil I